Patrick Daymand de A.D.E conseil, sur viadeo évoque cette question.
"La méthode SPGC est-elle labellisable "Développement durable"?
Et développe comme suit:
"Bonjour à tous,Gentiment invité à participer à ce groupe par Yves Carmeille, la moindre des choses me paraît de me présenter et de m’interroger sur la dimension « développement durable » de mes activités, puisque tel est le thème de réflexion du groupe.
Je suis donc Patrick Daymand, j’ai 62 ans et je dirige une petite société dont la vocation est de stimuler et d’accompagner le développement des PME. Auparavant, j’ai créé et dirigé la filiale sur le quart sud-ouest de la France du groupe BPI, important cabinet d’accompagnement social et humain des restructurations. J’ai donc une double « casquette », business-développement et ressources humaines.
En 1995, quand j’ai créé ADE conseil, ma société actuelle, je me suis donc penché sur les moyens de stimuler le développement des petites entreprises qui avaient les potentiels et la volonté de la faire. Et je me suis rapidement aperçu : 1) Que plus de 98% des entreprises françaises avaient moins de 20 salariés 2) que 20 à 25% d’entre elles avaient des potentiels de développement qui pouvaient leur permettre de se développer au-delà de la taille de 20 salariés et 3) que 80% des potentiels de développement de ces entreprises restaient dans les limbes, faute d’avoir été identifiés ou faute d’être exploités.
Je me suis donc tout naturellement penché sur les raisons de cette sous exploitation. Pour m’apercevoir bien vite qu’au-delà des raisons généralement invoquées (difficulté d’accès aux ressources financières), il était une autre raison, mal connue celle là et à mon avis bien plus décisive, qui est le déficit de structuration managériale de ces entreprises. J’ai ainsi défini la notion de seuil de structuration managériale sur lequel buttent la plupart des entreprises lorsqu’elles atteignent la taille de 12/15 salariés et qui constitue à mon sens le principal obstacle à leur développement.
Difficile de décrire cette problématique de façon détaillée dans le cadre de ce post (je propose à ceux qui veulent approfondir la question de se référer au document « Pourquoi les petites entreprises ont-elles tant de mal à se développer ? » accessible à l’aide du lien suivant : https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/boiteaoutils... )
En quelques mots, la structuration managériale consiste pour les dirigeants de petites entreprises à s’entourer de collaborateurs détenant des compétences managériales complémentaires aux leurs et à partager efficacement la prise de décision avec ces collaborateurs.
Cette mobilisation de compétences stratégiques et managériales étant la clé du développement des petites entreprises qui en ont les potentiels.
Or les dirigeants de ces entreprises, généralement centrés sur leur métier, méconnaissent et sous-estiment ces compétences. Il en résulte qu’ils n’ont pour la plupart ni l’envie, ni l’idée de les mobiliser au moment où cela devient nécessaire, considérant que leur mode de management leur a bien réussi jusqu’alors et qu’ils ne voient pas pourquoi ils devraient en changer.
J’ai donc imaginé une approche susceptible de contourner l’obstacle et permettant d’introduire ces compétences de façon détournée.
Pour cela, j’ai construit un dispositif d’insertion de cadres et de techniciens que nous formions au management stratégique et à l’identification et à la conduite de projets de création de valeur à court terme. Car, si les dirigeants s’intéressent peu au management stratégique qu’ils considèrent comme un «truc» de consultants, en revanche, ils sont intéressés par les potentiels de création de valeur à court terme quand on les leur propose en démontrant leur réalité et leur faisabilité.
Dès les premiers dispositifs organisés à partir de 1997 sur des financements Assedics, nous nous sommes aperçu que non seulement la démarche contribuait effectivement à la structuration des petites entreprises et à l’amélioration de leur capacité à se développer, mais que c’était aussi une approche remarquablement performante de recherche d’emploi pour les cadres et les techniciens. Notamment les seniors mais aussi les jeunes diplômés. Pourquoi ? Parce que dès lors qu’ils démontrent la valeur qu’ils peuvent créer, le profil (en termes d’âge, de diplômes ou d’expérience) des candidats devient très secondaire. Et par ailleurs parce que la démarche consistant à se demander ce qu’on peut faire pour l’entreprise avant de se demander ce que l’entreprise peut faire pour vous, exerce une séduction très forte sur les patrons de PME.
Là encore, je ne m’étendrais pas sur les fondements, les principes et les avantages de la méthode SPGC que vous pouvez découvrir, si le cœur vous en dit, sur : http://methode-spgc.fr
Venons-en maintenant au sujet de ce post. En quoi la méthode SPGC peut être qualifiée de contributive au développement durable. Certes le premier élément qui me vient à l’esprit est que la formation que je propose aux utilisateurs est en ligne et permet donc des économies de papier et d’énergie, mais cela me paraît bien secondaire.
En matière de développement, la méthode a quelques atouts puisqu’elle favorise, comme je vous l’ai dit le développement des petites entreprises qui en ont les potentiels. Cela peut éviter le destin habituel des plus prometteuses d’entre-elles lorsqu’elles se trouvent bloquées dans leur développement par le seuil de structuration managériale. A savoir d’être reprises par de grands groupes qui sauront mieux que leurs créateurs, exploiter leurs potentiels en leur faisant franchir ce seuil.
Ce changement de mains a, à mon avis, quelques conséquences négatives, les grands groupes étant comme on le sait dirigés selon une logique purement financière qui constitue un appauvrissement des dimensions entrepreneuriales et humaines de ces entreprises. Le tissu économique s’en trouve quelque peu appauvri sur le plan de la «durabilité» du développement.
Par ailleurs, en favorisant le maintien en activité des seniors et l’accès à l’emploi des jeunes diplômés, la méthode SPGC est sans doute aussi une contribution, certes modeste, à une société plus humaine et plus sociale. Car enfin, à quel avenir peut prétendre une société qui exclut les seniors de l’emploi et les relègue dans la précarité et qui en fait autant avec ses jeunes ?
Les seniors sont la mémoire de nos entreprises et nous ne devons pas nous passer de leur expérience, sauf à accepter de refaire indéfiniment les erreurs du passé, la moindre d’entre-elles n’étant pas d’avoir laissé les financiers prendre le pouvoir et nous imposer une logique quelque peut suicidaire du profit immédiat à tout prix.
Quand aux jeunes diplômés, dont beaucoup sont réduits aujourd’hui à s’expatrier (non par choix, ce qui serait une bonne chose) mais pour exister professionnellement, tout laisse à penser qu’ils nous manqueront un jour pour construire notre économie de demain (et accessoirement pour payer nos retraites).
Voilà donc en quoi mon activité contribue peut-être au développement durable et pourquoi ma participation à votre groupe de discussion est légitime. Qu’en pensez-vous ? Vous ai-je convaincus ou pensez-vous que ma démonstration est un peu tirée par les cheveux ?
Merci de me répondre sur ce point en commentant ce post.
Bien cordialement.
Patrick Daymand.
Ce que m'inspira ce commentaire:
Bien que n'étant pas de la partie, mais ayant connu dans ma carrière des chefs d'entreprise P.M.E, j'en arrive à la même conclusion.
Comme aussi le remarque Olivier.
Le temps, le temps qui pourtant ne bouge pas, sinon que les paramètres à gérer à prendre en considération dans ce même TEMPS augmente, tout en se différenciant dans leur nature. Le tableau de bord du chef d'entreprise évolue sûrement trop vite, au regard de la capacité humaine à intégrer la nouveauté sans perdre ce temps nécessaire à l'analyse précédent la projection stratégique.
Sujet d'actualité en ce qui concerne la qualité de nos actes sur le vivant au sens large! Qu'en pensez-vous vous?
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